Cuando intervenir no es sustituir

Durante años, muchos se preguntaron cómo era posible que Venezuela hubiera llegado tan lejos sin que nada cambiara de verdad. Vista con perspectiva, la respuesta resulta inquietantemente simple: porque cambiar a tiempo casi siempre es más difícil que intervenir tarde. Cuando el deterioro se normaliza, la intervención deja de ser una opción para convertirse en una necesidad.

Ese patrón no es exclusivo de los países. Se repite, con sorprendente frecuencia, en el mundo empresarial y organizativo. Venezuela no es solo un caso político: es un ejemplo extremo de una dinámica que aparece cada vez que un sistema se degrada durante demasiado tiempo sin corregirse desde dentro.

Durante ese proceso se toleran inercias, se justifican errores y se confunden lealtades con silencios. Se aplazan decisiones incómodas mientras el desgaste avanza por debajo de la superficie. Hasta que un día la situación es tan evidente que ya no hay margen para seguir mirando hacia otro lado. Entonces alguien decide intervenir. Y esa decisión, aunque tarde, suele ser inevitable.

La pregunta clave no es si hay que intervenir, sino para qué y cómo. Porque intervenir no es lo mismo que sustituir. Y confundir ambas cosas suele salir caro.

Venezuela vuelve estos días al centro del debate internacional con un diagnóstico ampliamente compartido: corrupción estructural, colapso institucional y un modelo agotado. En ese contexto, retirar a quienes han conducido al sistema a ese punto no es discutible; es imprescindible. Pero la experiencia —en países y en organizaciones— demuestra que cambiar a los responsables no equivale, por sí solo, a arreglar el sistema.

Sustituir un poder sin preparar lo que viene después genera vacíos. Y los vacíos, tanto en Estados como en empresas, rara vez se llenan con estabilidad. Ese mismo patrón aparece cuando una organización entra en una crisis profunda: pierde mercado, talento o confianza interna. La reacción suele ser rápida y visible: ceses, reestructuraciones y la llegada de un liderazgo externo llamado a “poner orden”. El gesto tranquiliza, transmite acción y compra tiempo. Pero no siempre transforma.

Quien llega se encuentra con una realidad compleja: culturas defensivas, estructuras informales, personas cansadas de promesas incumplidas y procesos diseñados para resistir más que para evolucionar. En ese contexto, el problema no desaparece; simplemente cambia de forma.

El gran enemigo en estos procesos no suele ser la falta de talento, sino el vacío mal gestionado. Cuando se elimina una figura clave sin haber preparado al sistema, aparecen luchas internas, decisiones cortoplacistas y un cinismo silencioso que no se declara, pero se nota. No hace ruido, pero condiciona todo. La experiencia acumulada —desde la consultoría, los consejos de administración y la formación directiva— deja una enseñanza clara: retirar al mal gestor es necesario, pero no suficiente. La verdadera dificultad no está en cesar, sino en reconstruir.

Las transformaciones que funcionan suelen seguir un camino menos épico y más exigente: eliminar el foco de deterioro, abrir un tiempo consciente de transición, comprender qué queda vivo en la organización e identificar liderazgo interno que nunca tuvo espacio. El talento externo, cuando llega, funciona mejor como catalizador que como sustituto. No para ocupar el poder indefinidamente, sino para devolverle al sistema la capacidad de gobernarse.

Esto exige paciencia, criterio y coraje. Porque imponer siempre es más rápido que construir. Pero también es más frágil. Al final, tanto en los países como en las organizaciones, el problema no suele estar en quién entra, sino en lo que queda. En si se han creado las condiciones necesarias para que el sistema funcione sin tutelas permanentes.

El verdadero cambio no se mide por nombres o cargos, sino por la capacidad del sistema para sostenerse y evolucionar por sí mismo. Preparar lo que queda, fortalecer las estructuras y apoyar a los líderes internos es lo que convierte una intervención en transformación duradera.