Integración verdadera
En la cadena de valor del aceite de oliva, el productor continúa ocupando el eslabón más débil. La presión a la baja de los precios obliga a reestructurar el sector. Se arrancan árboles soleados de troncos retorcidos y se plantan setos apretados para reducir costes de personal. En la fase de almazara, los agricultores se agrupan en cooperativas para evitar la dependencia de los molinos de capital en el proceso de molturación. Y estas cooperativas, a su vez, se integran en estructuras de segundo grado para ganar poder de negociación frente a la distribución.
A pesar de toda esta arquitectura empresarial, los números siguen sin salir en la mayoría de las explotaciones. El precio alcanza niveles rentables cuando no hay aceituna, pero basta con que el cielo regale lluvia y se anuncie una buena cosecha para que el mercado se derrumbe, dejando en saco roto todo el esfuerzo de integración de la oferta. La paradoja se refleja estos días, cuando muchos aseguran que la floración no ha cuajado del todo para que el precio vuelva a repuntar.
La clave está en la orientación al cliente. Seremos más competitivos en la medida en que el consumidor perciba el aceite de oliva como un producto saludable y asequible para su poder adquisitivo. Bajo esa premisa, debemos ser capaces de producir con rentabilidad incluso en escenarios de tensión en los precios.
En la fase agrícola, la innovación avanzará hacia explotaciones menos dependientes de la mano de obra, más resistentes a sequías y plagas, y más eficientes en rendimientos y calidad.
En la fase de almazara ha llegado el momento de transformar pequeñas cooperativas en verdaderas empresas de gran dimensión. Ese salto exige reducir el número de almazaras e incrementar considerablemente su tamaño. Dependiendo de sus objetivos, el umbral de rentabilidad de una almazara se sitúa en torno a los 25 millones de kilos de producción anual, una cifra difícilmente alcanzable sin procesos profundos de fusión e integración. La supervivencia del modelo obligará probablemente a concentrar la producción en no más de 50 o 60 almazaras en toda la provincia, eso sí, altamente dimensionadas y profesionalizadas. Las cooperativas de segundo grado deberían replantear su estrategia y extender la integración también a la fase productiva.
La dimensión permitiría una gestión mucho más empresarial de las fábricas, orientada a políticas de largo plazo mediante verdaderos planes estratégicos. Facilitaría además abandonar decisiones cortoplacistas que estrujan las cooperativas con liquidaciones quiméricas, mejorar los servicios prestados a los socios y promover proyectos de investigación, innovación y desarrollo.
Hasta tanto, seguiremos haciendo la guerra cada santo por su cuenta, convencidos de que la floración no cuaja, confiados en la inmunidad de la PAC, expectantes por las ayudas de las borrascas y contrariados porque el módulo de IRPF, este año en nuestro municipio, se queda en el 0,26 y el vecino al 0,05.